{"id":11137,"date":"2026-08-18T14:29:27","date_gmt":"2026-08-18T12:29:27","guid":{"rendered":"https:\/\/beanmachine.be\/la-clarte-des-roles-nest-pas-le-probleme-le-manque-de-confiance-lui-lest\/"},"modified":"2026-08-18T14:38:20","modified_gmt":"2026-08-18T12:38:20","slug":"la-clarte-des-roles-nest-pas-le-probleme-le-manque-de-confiance-lui-lest","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/beanmachine.be\/fr\/la-clarte-des-roles-nest-pas-le-probleme-le-manque-de-confiance-lui-lest\/","title":{"rendered":"La clart\u00e9 des r\u00f4les n’est pas le probl\u00e8me. Le manque de confiance, lui, l’est."},"content":{"rendered":"\t\t
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Par Gunter Loos<\/span><\/em><\/h6>

Dans \u00abThe End of Role Clarity<\/a>,\u00bb,Clay Parker Jones, responsable de la conception organisationnelle chez Airbnb, avance une id\u00e9e qui, \u00e0 premi\u00e8re vue, va \u00e0 l’encontre de d\u00e9cennies de conseils en organisation : la clart\u00e9 des r\u00f4les n’est pas le Graal qu’on en fait. C’est souvent le sympt\u00f4me d’autre chose : trop peu de confiance, trop peu de proximit\u00e9, des \u00e9quipes trop grandes. Les petites \u00e9quipes aux relations authentiques ont besoin de moins de RACI, pas de plus. <\/span><\/p>

Je reconnais cela apr\u00e8s trente ans de missions autour de l’agilit\u00e9, des nouvelles fa\u00e7ons de travailler et du d\u00e9veloppement d’\u00e9quipe.<\/p>

Le r\u00e9flexe que je retrouve sans cesse : quelque chose coince, quelqu’un se sent mis \u00e0 l’\u00e9cart, une \u00e9ch\u00e9ance est manqu\u00e9e, et la r\u00e9ponse est : \u00ab mettons-le par \u00e9crit, formellement. \u00bb Qui fait quoi. Qui d\u00e9cide. Qui est consult\u00e9. <\/p>

Le r\u00e9sultat est g\u00e9n\u00e9ralement une matrice qui a fi\u00e8re allure sur papier, et que plus personne ne consulte apr\u00e8s quelques mois.<\/p>

Le probl\u00e8me, en r\u00e9alit\u00e9, se trouvait rarement dans le document. Il se trouvait dans la relation. <\/p>

Ce que je vois syst\u00e9matiquement se r\u00e9p\u00e9ter dans ces missions : d\u00e8s que la confiance grandit, souvent via des \u00e9quipes plus petites et plus soud\u00e9es, et simplement en se parlant plus souvent et plus honn\u00eatement, le besoin du document lui-m\u00eame s’\u00e9vapore. Plus personne ne redemande la matrice. Les gens voient ce qu’il faut faire, et surtout : ils savent que le coll\u00e8gue \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d’eux prendra le relais si n\u00e9cessaire. <\/p>

C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que souligne aussi Parker Jones : la clart\u00e9 des r\u00f4les ne devient vraiment un enjeu que dans les grandes organisations dispers\u00e9es, o\u00f9 les gens ne se connaissent plus assez bien pour improviser. On compense alors un manque de relation par de la structure. Cela fonctionne, jusqu’\u00e0 un certain point. Mais c’est un substitut, pas une solution. <\/p>

Ce que j’aime y ajouter personnellement : la taille d’une \u00e9quipe est un bouton facile \u00e0 actionner. Construire la confiance ne se fait pas avec un simple bouton. R\u00e9duire la taille des \u00e9quipes, un responsable peut le d\u00e9cider aujourd’hui. Mais la confiance ne na\u00eet pas simplement parce qu’elle figure \u00e0 l’ordre du jour. Cela demande du temps, du travail, de la r\u00e9p\u00e9tition, et plusieurs fois le courage de dire quelque chose qui va \u00e0 contre-courant, puis de constater que cela ne se retourne pas contre vous.




















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Amy Edmondson<\/em>, que Parker Jones cite \u00e9galement dans son article, appelle cela la \u00ab permission for candor<\/strong><\/strong> \u00bb : pouvoir s’exprimer au-del\u00e0 des fronti\u00e8res de statut et d’expertise, sans que cela vous co\u00fbte quoi que ce soit.<\/p>

Alors oui, aux \u00e9quipes plus petites<\/strong> ! Mais sans l’investissement dans cette relation sous-jacente, on obtient simplement une \u00e9quipe plus petite portant tout autant de friction, avec juste moins de monde pour se r\u00e9partir cette charge.<\/strong><\/em><\/p>

Une nuance, que Parker Jones apporte d’ailleurs lui-m\u00eame : il existe des contextes o\u00f9 la clart\u00e9 des r\u00f4les n’est pas un luxe mais une n\u00e9cessit\u00e9. Les environnements critiques pour la s\u00e9curit\u00e9, les secteurs r\u00e9glement\u00e9s, les environnements de production \u00e0 grande \u00e9chelle. L\u00e0, on veut que le chirurgien et l’anesth\u00e9siste sachent exactement qui fait quoi. La plupart des environnements de travail du savoir ne le sont pas. Pourtant, les matrices RACI y sont souvent affich\u00e9es au mur comme s’il s’agissait d’un bloc op\u00e9ratoire. <\/p>

La question qu’il me reste : dans votre \u00e9quipe, la clart\u00e9 des r\u00f4les est-elle l\u00e0 parce que le contexte l’exige, ou parce que personne n’a os\u00e9 faire le pas de simplement s’en remettre \u00e0 la confiance ?<\/strong><\/p>

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Gunter Loos<\/a> est consultant et facilitateur chez Beanmachine. Il combine une formation en informatique et en anthropologie avec trente ans d’exp\u00e9rience en changement organisationnel, en nouvelles fa\u00e7ons de travailler agiles et en d\u00e9veloppement d’\u00e9quipe \u2014 notamment chez Kind & Gezin, JiGSO et SD Worx. Il aide les organisations et les \u00e9quipes \u00e0 grandir gr\u00e2ce \u00e0 la facilitation, au coaching et \u00e0 une gestion de projet pragmatique. <\/em><\/p>

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