\u00c0 l’\u00e9cole, on l’apprend tr\u00e8s t\u00f4t : celui qui l\u00e8ve la main le premier a le droit de r\u00e9pondre. Pas celui qui a la bonne r\u00e9ponse.<\/p>\n
Dans les organisations, ce n’est pas tr\u00e8s diff\u00e9rent. Un poste de manager se lib\u00e8re. Un candidat l\u00e8ve imm\u00e9diatement la main, plein d’\u00e9nergie et de projets. Un autre, qui porte l’\u00e9quipe depuis des ann\u00e9es, h\u00e9site. Devinez qui obtient le poste.<\/p>\n
Nous lisons l’assurance comme une aptitude et le doute comme un manque d’ambition. C’est pratique, car cela nous \u00e9pargne une conversation difficile. Mais ce n’est pas tout \u00e0 fait juste.<\/p>\n
Celui qui h\u00e9site a peut-\u00eatre simplement bien r\u00e9fl\u00e9chi. \u00c0 ce que co\u00fbte le r\u00f4le. \u00c0 ce qu’il faut l\u00e2cher : le m\u00e9tier dans lequel on excelle, le lien avec ses coll\u00e8gues, ses soir\u00e9es. \u00c0 ce qu’on ne ma\u00eetrise pas encore.<\/p>\n
La question n’est donc pas : qui le veut le plus ? La question est : qui sait pourquoi ?<\/p>\n
\u00ab Connais-toi toi-m\u00eame \u00bb figurait d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l’entr\u00e9e du temple de Delphes. La formule reste \u00e9tonnamment actuelle pour qui veut diriger.<\/p>\n
J’aime partir des travaux de Robert Kegan. Il d\u00e9crit comment les adultes \u00e9voluent dans leur mani\u00e8re de faire des choix. Dans une premi\u00e8re phase, nous nous laissons surtout guider par les attentes des autres. Qu’en pense mon patron ? Qu’attend-on de quelqu’un comme moi ? Dans cette posture, accepter un r\u00f4le de manager rel\u00e8ve peut-\u00eatre davantage d’un choix socialement souhaitable que d’une motivation intrins\u00e8que.<\/p>\n
Dans une phase ult\u00e9rieure, on d\u00e9veloppe sa propre boussole, ce que Kegan appelle le self-authoring mind<\/em>. On met les attentes en balance avec ses propres valeurs. Et puis on choisit. Parfois non. Parfois oui, \u00e0 ses propres conditions. Et parfois on doute un moment, parce qu’on prend la question au s\u00e9rieux.<\/p>\n Voil\u00e0 qui renverse le tableau. Le oui rapide n’est pas toujours le signe d’un leader. C’est parfois le signe de quelqu’un qui n’a pas encore appris \u00e0 se diriger soi-m\u00eame.<\/p>\n David Day et ses coll\u00e8gues distinguent trois niveaux sur lesquels les leaders grandissent : ce que l’on sait faire, qui l’on est, et pourquoi on le fait. Les comp\u00e9tences, l’identit\u00e9 et les valeurs.<\/p>\n Regardez le programme de leadership moyen et vous verrez surtout le premier niveau. Donner du feedback, d\u00e9l\u00e9guer, mener une conversation difficile. Tout cela est utile. Mais la question avec laquelle se d\u00e9bat celui qui h\u00e9site, \u00ab suis-je quelqu’un qui dirige, et est-ce que je veux le faire de cette mani\u00e8re ? \u00bb, ne se r\u00e9sout pas avec un module de feedback suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n \u00c0 ce niveau, on n’apprend pas avec des slides. On apprend en ralentissant : en analysant les moments qui nous ont fa\u00e7onn\u00e9s, en remettant en question ses propres pr\u00e9suppos\u00e9s, en dialoguant avec des personnes qui osent nous tendre un miroir.<\/p>\n Ces questions ne surgissent pas par hasard. Elles apparaissent aux moments charni\u00e8res : un nouveau r\u00f4le, une promotion, une organisation qui change de phase. Ou au moment o\u00f9 un leader performant r\u00e9alise qu’il ne pourra pas continuer \u00e0 fonctionner ainsi pendant encore dix ans.<\/p>\n Les organisations veulent alors parfois \u00e9liminer ce doute le plus vite possible. Une s\u00e9ance de coaching, un discours motivant, et on avance. Je ferais l’inverse : restez-y un moment. Celui qui saute cette question emporte simplement son ancienne fa\u00e7on de travailler dans son nouveau r\u00f4le.<\/p>\n Et soyons honn\u00eates : le doute en dit parfois plus sur l’organisation que sur le candidat. Celui qui voit de pr\u00e8s comment travaillent les managers, sans temps, sans v\u00e9ritable mandat, avec ce r\u00f4le simplement ajout\u00e9 au reste, ne d\u00e9cline pas par manque de courage. Il a simplement bien observ\u00e9.<\/p>\n D’o\u00f9 vient le doute ?<\/strong> De la connaissance de soi, de la peur, ou de ce que la personne voit arriver aux managers actuels ?<\/p>\n Cette personne choisit-elle elle-m\u00eame ?<\/strong> Ne posez pas seulement la question \u00e0 ceux qui h\u00e9sitent. Posez-la surtout \u00e0 ceux qui disent oui tout de suite.<\/p>\n Ce r\u00f4le vaut-il la peine d’\u00eatre accept\u00e9 ?<\/strong> Si vos meilleurs \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clinent, le probl\u00e8me ne vient peut-\u00eatre pas d’eux.<\/p>\n Dans ma pratique, je rencontre r\u00e9guli\u00e8rement des leaders solides qui ne l’ont jamais r\u00e9clam\u00e9. Ils savaient pourquoi ils le faisaient, et ils \u00e9taient honn\u00eates sur ce qu’ils ne savaient pas encore faire.<\/p>\n Alors peut-\u00eatre devrions-nous inverser le d\u00e9bat. Non pas : comment convaincre ceux qui h\u00e9sitent de diriger malgr\u00e9 tout ? Mais : comment faire en sorte que ceux qui disent oui tout de suite h\u00e9sitent d’abord un instant ?<\/p>\nPlus de formation au feedback, ou plus de connaissance de soi ?<\/h2>\n
Faire dispara\u00eetre le doute, ou en tirer parti ?<\/h2>\n
Trois questions pour votre prochain entretien de promotion<\/h2>\n