Il y a encore quelques ann\u00e9es, on parlait surtout de voitures hybrides. Aujourd’hui, apr\u00e8s une p\u00e9riode de travail \u00e0 distance, nous assistons \u00e0 une \u00e9volution vers un mode de travail hybride. Les entreprises s’impatientent de ramener leurs employ\u00e9s au bureau. Si certains employ\u00e9s ressentent le m\u00eame besoin, d’autres sont plus r\u00e9ticents \u00e0 abandonner leur espace s\u00e9curis\u00e9 \u00e0 la maison. C’est aux leaders et aux responsables RH qu’il incombe de constituer le puzzle, dont les pi\u00e8ces sont les besoins personnels, les sentiments et les pr\u00e9f\u00e9rences de leurs employ\u00e9s. <\/p>\n\n
Pour aider et inspirer, nous partageons six tendances que nous avons remarqu\u00e9es dans le mode de travail hybride – bas\u00e9es sur ce que nous vivons sur le terrain et ce que nous lisons dans nos fils d’actualit\u00e9.<\/p>\n\n
L’ann\u00e9e derni\u00e8re, nous avons tous trouv\u00e9 nos fa\u00e7ons d’aborder notre travail quotidien. Mais pour les r\u00e9unions, les formations et les workshops, l’hybride, c’est simplement une horreur. <\/strong> Lorsque l’on m\u00e9lange des personnes pr\u00e9sentes au bureau et des personnes qui se connectent, les probl\u00e8mes de connexion (\u00e0 la fois techniques et relationnels) et les erreurs de communication peuvent g\u00e9n\u00e9rer des tensions. Les personnes \u00e0 la maison se sentent exclues parce qu’elles ratent la moiti\u00e9 de ce qui se dit, tandis que les personnes au bureau sont frustr\u00e9es parce qu’elles doivent se r\u00e9p\u00e9ter toutes les deux secondes. Sans parler des pauvres bougres qui doivent diriger ou animer ces r\u00e9unions hybrides. <\/p>\n\n Vous vous dites peut-\u00eatre : \u00ab\u00a0J’ai h\u00e2te que cela se termine pour que nous puissions enfin nous retrouver en personne\u00a0\u00bb. D\u00e9trompez-vous. Car, que nous le voulions ou non, notre futur mode de travail sera tr\u00e8s certainement hybride. Maintenant que nous avons go\u00fbt\u00e9 au plaisir du travail \u00e0 distance, nous ne pouvons plus revenir en arri\u00e8re. Les organisations devront relever le d\u00e9fi de trouver comment amener leurs \u00e9quipes \u00e0 interagir et \u00e0 collaborer dans ce contexte hybride.<\/p>\n\n Heureusement, l’hybride n’est pas forc\u00e9ment mauvais. Tout d\u00e9pend de la mani\u00e8re. <\/strong> La mani\u00e8re de passer \u00e0 l’hybride n’est pas grav\u00e9e dans le marbre et d\u00e9pend des besoins de votre personnel et de votre organisation. Cela n\u00e9cessitera une refonte compl\u00e8te de votre lieu de travail, de vos processus de travail et de votre personnel. Mais si vous y parvenez, ce mode de travail hybride conduira \u00e0 un mode de travail plus productif et plus pertinent. Mais si vous y parvenez, ce mode de travail hybride conduira \u00e0 un mode de travail plus productif et plus pertinent.<\/p>\n\n Selon plusieurs \u00e9tudes men\u00e9es par Microsoft<\/a>, l’un des changements les plus importants et les plus inqui\u00e9tants dans notre nature de travail est l’impact qu’une ann\u00e9e de travail \u00e0 distance (\u00e0 temps plein) a eu sur nos connexions organisationnelles. En analysant des millions de signaux de productivit\u00e9 (emails, r\u00e9unions, chats, …) et en menant une enqu\u00eate aupr\u00e8s de plus de 30 000 personnes, ils ont d\u00e9couvert que le passage au travail \u00e0 distance et au travail hybride a consid\u00e9rablement r\u00e9duit les r\u00e9seaux des gens.<\/p>\n\n Depuis que la pand\u00e9mie a frapp\u00e9, notre priorit\u00e9 absolue a \u00e9t\u00e9 de veiller \u00e0 ce que chacun dispose de tout ce dont il a besoin pour rester en bonne sant\u00e9 et heureux et pour \u00eatre performant sur sa petite \u00eele dans la vaste \u00e9tendue du travail \u00e0 distance. Cette attention accrue port\u00e9e au bien-\u00eatre individuel a d\u00e9tourn\u00e9 l’attention port\u00e9e aux \u00e9quipes. Nous avons perdu les liens entre ces \u00eeles. Les relations et la collaboration entre les membres de l’\u00e9quipe. Ce sentiment d’appartenance<\/strong>, de faire partie d’une \u00e9quipe avec un objectif commun.<\/p>\n\n En animant nous-m\u00eames des \u00e9quipes \u00e0 distance, nous avons remarqu\u00e9 que, pour de nombreuses organisations, le plus grand probl\u00e8me n’est pas la performance individuelle des membres de l’\u00e9quipe, mais la diminution du sentiment d’appartenance qui se traduit par une baisse de la performance de l’\u00e9quipe. L’un des plus grands d\u00e9fis auxquels les leaders sont confront\u00e9s aujourd’hui est de savoir comment cr\u00e9er un contexte dans lequel les membres de l’\u00e9quipe restent en contact et conservent ce sentiment d’appartenance. <\/p>\n\n Partout dans le monde, les organisations ont donn\u00e9 \u00e0 leurs employ\u00e9s plus de flexibilit\u00e9 quant au lieu et au moment o\u00f9 ils travaillent. Au d\u00e9but, simplement parce qu’elles n’avaient pas d’autre choix, mais elles reconnaissent de plus en plus que c’est le bon choix. La flexibilit\u00e9 accrue ne b\u00e9n\u00e9ficiera pas seulement \u00e0 la fa\u00e7on dont nous travaillons, mais aussi \u00e0 la fa\u00e7on dont nous apprenons. <\/p>\n\n Finies les salles de r\u00e9union ou les centres d’\u00e9v\u00e9nements bond\u00e9s o\u00f9 des personnes du monde entier re\u00e7oivent la m\u00eame formation au m\u00eame moment. Dans la m\u00e9thode hybride de travail et d’apprentissage, nous passons \u00e0 une approche mixte d’apprentissage synchrone et asynchrone<\/strong>. En combinant par exemple des sessions de groupe virtuelles avec des cours individuels \u00e0 son propre rythme. De cette mani\u00e8re, les parcours d’apprentissage peuvent non seulement se d\u00e9rouler ind\u00e9pendamment du temps et du lieu, mais aussi traverser les fronti\u00e8res pour stimuler le d\u00e9veloppement global.<\/p>\n\n Si vous voulez vous faire une id\u00e9e de ce \u00e0 quoi ressemble l’apprentissage mixte, d\u00e9couvrez ce que nous avons r\u00e9alis\u00e9 pour Etex<\/a>. En collaboration avec une \u00e9quipe interne de design L&D, nous avons cr\u00e9\u00e9 un programme de d\u00e9veloppement du leadership impactant. Et nous avons eu beaucoup de plaisir \u00e0 le mettre en \u0153uvre !<\/p>\n\n En travaillant \u00e0 distance l’ann\u00e9e derni\u00e8re, tout le monde \u00e9tait dans la m\u00eame situation. Nous devions tous passer nos journ\u00e9es \u00e0 aller d’une r\u00e9union virtuelle \u00e0 l’autre, avec quelques verres virtuels le vendredi si nous avions de la chance. Avec le mode de travail hybride, il est devenu plus facile de perdre pied.<\/p>\n\n Dans un cadre hybride, certains membres de l’\u00e9quipe seront physiquement pr\u00e9sents sur le lieu de travail, tandis que d’autres travailleront depuis un autre endroit. Divisant l’\u00e9quipe initiale en \u00ab\u00a0\u00e9quipe au bureau\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0\u00e9quipe \u00e0 la maison\u00a0\u00bb. <\/strong> Selon Kathleen Vangronsvelt, professeur en GRH et comportement organisationnel \u00e0 l’Antwerp Management School, cette division entra\u00eenera la formation de groupes internes et externes<\/a>. Comme l'\u00a0\u00bb\u00e9quipe du bureau\u00a0\u00bb passe plus de temps physiquement ensemble, elle formera le groupe interne et renforcera son identit\u00e9 en tant que groupe en soulignant ses diff\u00e9rences avec le groupe externe, \u00e0 savoir l'\u00a0\u00bb\u00e9quipe travaillant \u00e0 domicile\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n Si l’on ajoute \u00e0 cela la premi\u00e8re tendance, o\u00f9 les r\u00e9unions hybrides entra\u00eenent des tensions et des frustrations, et la deuxi\u00e8me tendance, o\u00f9 nous avons perdu les connexions entre les membres de l’\u00e9quipe, on peut affirmer sans risque de se tromper que l’existence de groupes internes et externes aura un impact significatif sur la productivit\u00e9 et les performances. <\/p>\n\n La s\u00e9curit\u00e9 psychologique – la conviction que l’on peut s’exprimer sans risquer d’\u00eatre puni ou humili\u00e9 – est un facteur cl\u00e9 de la performance d’une \u00e9quipe<\/a>. Rien de nouveau, n’est-ce pas? M\u00eame si ce concept d’Amy Edmondson existe depuis un certain temps, les organisations ont encore du mal \u00e0 promouvoir cette culture de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. <\/p>\n\n Dans un mode de travail hybride, cela devient encore plus difficile pour deux raisons. Tout d’abord, il y a une grande diff\u00e9rence entre s’ouvrir \u00e0 son sup\u00e9rieur en personne et partager ses opinions et sentiments personnels avec son \u00e9cran d’ordinateur. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique consiste \u00e0 exprimer ses pr\u00e9occupations, \u00e0 admettre ses \u00e9checs et \u00e0 parler de sujets difficiles. Cela n\u00e9cessite un certain niveau de confiance et de connexion<\/strong> avec l’autre personne, un sentiment que beaucoup ont perdu au cours de l’ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e. <\/p>\n\n Deuxi\u00e8mement, comme nous l’avons d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, les responsables RH et les managers doivent d\u00e9sormais prendre en compte les circonstances personnelles pour r\u00e9spoudre le puzzle du travail hybride. Soudain, il ne s’agit plus seulement de travail<\/strong>. La fronti\u00e8re entre notre vie priv\u00e9e et notre vie professionnelle s’est estomp\u00e9e. S’il fallait d\u00e9j\u00e0 beaucoup de courage pour s’exprimer et accepter les tensions et les \u00e9checs, il est encore plus difficile d’avoir des discussions psychologiquement s\u00fbres sur les questions d’\u00e9quilibre entre la vie professionnelle et la vie priv\u00e9e.<\/p>\n\n \u201cAu cours de l’ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, aucun domaine n’a connu de transformation plus rapide que notre fa\u00e7on de travailler. Les attentes des employ\u00e9s \u00e9voluent et nous devrons d\u00e9finir la productivit\u00e9 de mani\u00e8re beaucoup plus large, en y incluant la collaboration, l’apprentissage et le bien-\u00eatre.\u201d<\/em> – Satya Nadella, CEO de Microsoft<\/a><\/p>\n\n Notre sixi\u00e8me et derni\u00e8re tendance revient \u00e0 r\u00e9sumer les cinq pr\u00e9c\u00e9dentes. Une fa\u00e7on diff\u00e9rente de travailler exige \u00e9galement une fa\u00e7on diff\u00e9rente d’envisager certains aspects de notre organisation, tels que la productivit\u00e9. Pendant des ann\u00e9es, nous avons appris que les probl\u00e8mes de productivit\u00e9 \u00e9taient li\u00e9s \u00e0 des probl\u00e8mes de processus. Si vous corrigez le processus, vous r\u00e9glerez le probl\u00e8me. Mais la productivit\u00e9 est fortement influenc\u00e9e par la collaboration au sein de l’\u00e9quipe, qui est elle-m\u00eame impact\u00e9e par les dynamiques d’\u00e9quipe sous-jacentes telles que la coh\u00e9sion, l’appartenance et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n\n Ainsi, lorsqu’ils \u00e9laborent le casse-t\u00eate d’une main-d’\u0153uvre hybride productive, les responsables RH et les managers ne devront pas seulement tenir compte des besoins de leurs employ\u00e9s au niveau individuel. Il est tout aussi important, sinon plus, de pr\u00eater attention \u00e0 une entit\u00e9 plus vuln\u00e9rable : l’\u00e9quipe<\/strong><\/a>.<\/strong><\/p>\n\n Comme indiqu\u00e9 dans la premi\u00e8re tendance, la mani\u00e8re de passer \u00e0 l’hybride n’est pas grav\u00e9e dans le marbre. Ce n’est pas non plus quelque chose que vous pourrez faire du jour au lendemain. Le passage \u00e0 l’hybride exige beaucoup de r\u00e9flexion et d’attention<\/strong>, permettant un changement profond du comportement et de la culture de l’organisation. En tant que responsable RH ou manager, vous devrez am\u00e9nager des conditions de travail hybrides en gardant \u00e0 l’esprit les pr\u00e9occupations des individus<\/strong>, et pas seulement celles des institutions.<\/a>.<\/p>\n\n2 – Lorsqu’il s’agit de nos \u00e9quipes, 1 + 1 n’est plus \u00e9gal \u00e0 3<\/h2>\n\n
3 – D’un mode de travail hybride \u00e0 un mode d’apprentissage hybride<\/h2>\n\n
4 – Il est plus facile de perdre pied dans un environnement de travail hybride<\/h2>\n\n
5 – Veiller \u00e0 notre s\u00e9curit\u00e9 nuit en fait \u00e0 notre s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/h2>\n\n
6 – Les nouvelles composantes de la productivit\u00e9<\/h2>\n\n
Alors comment passer \u00e0 l’hybride ?<\/h2>\n\n