Aussi bien intentionn\u00e9s qu’ils soient dans la mise en \u0153uvre de ces rapports bas\u00e9s sur les performances, ces syst\u00e8mes ont trop souvent pour seule fonction d’inciter encore plus les gens \u00e0 restreindre le champ de leur fonction au sein de l’entreprise, et \u00e0 se battre davantage pour s’assurer que ces param\u00e8tres sont maximis\u00e9s sans tenir compte de l’impact sur l’entreprise. Ces d\u00e9faillances organisationnelles peuvent \u00eatre r\u00e9sum\u00e9es en une seule : La d\u00e9connexion du processus et du produit.<\/p>\n\n
Accorder de l’importance \u00e0 la mani\u00e8re dont les choses sont faites, plut\u00f4t qu’\u00e0 la raison pour laquelle elles sont faites, peut sonner le glas de toute organisation si l’on n’y prend pas garde. Dans les meilleures conditions, ces entreprises r\u00e9agissent p\u00e9niblement et lentement aux \u00e9volutions du march\u00e9. Au lieu de s’adapter rapidement pour donner aux clients et aux coll\u00e8gues ce dont ils ont besoin, chaque d\u00e9tail du changement se transforme en un labyrinthe de processus administratifs, centr\u00e9 sur la paperasse et les syst\u00e8mes de validation. Lorsque quelque chose se passe r\u00e9ellement dans l’organisation, vos concurrents ont d\u00e9j\u00e0 une longueur d’avance sur vous, et le changement requis a \u00e9t\u00e9 r\u00e9vis\u00e9 tant de fois par diff\u00e9rents managers qu’il ne sera de toute fa\u00e7on pas tout \u00e0 fait correct. Pour aggraver encore les choses, toutes ces absurdit\u00e9s r\u00e9duisent r\u00e9ellement la productivit\u00e9, de sorte que vous payez beaucoup plus par unit\u00e9 de production que vous ne le devriez.<\/p>\n\n
La production. C’est bien de cela qu’il s’agit, n’est-ce pas ? Est-ce que tout le monde dans l’entreprise s’int\u00e9resse \u00e0 l’objectif de l’entreprise, qui est de produire quelque chose qui am\u00e9liore la vie de ses clients, ou est-ce que tout le monde s’int\u00e9resse aux lignes de reporting des t\u00e2ches et des processus ? C’est la diff\u00e9rence entre les leaders et les simples managers. En responsabilisant les employ\u00e9s et en rationalisant les op\u00e9rations, un leader efficace peut amener chaque personne \u00e0 s’approprier son r\u00f4le et \u00e0 d\u00e9finir sa r\u00e9ussite professionnelle en fonction de ce qu’elle a fait pour aider l’entreprise \u00e0 r\u00e9ussir. En \u00e9liminant toute la paperasse administrative, tout va beaucoup plus vite et co\u00fbte beaucoup moins cher, ce qui se traduit directement par une position concurrentielle plus forte et des op\u00e9rations plus efficaces. Cela permet \u00e9galement aux employ\u00e9s de contribuer plus directement, partageant l’objectif de l’organisation et atteignant un certain degr\u00e9 d’accomplissement personnel en constatant que leurs d\u00e9cisions et leurs suggestions ont une r\u00e9elle incidence sur leurs clients et leurs coll\u00e8gues.<\/p>\n\n
La mani\u00e8re dont les choses sont faites ne doit pas \u00eatre ignor\u00e9e, en particulier lorsque les entreprises se d\u00e9veloppent et qu’elles doivent normaliser des op\u00e9rations sp\u00e9cifiques pour plus de coh\u00e9rence. Une vision abstraite n’est pas tr\u00e8s utile si les gens ne savent pas comment ils peuvent contribuer \u00e0 l’atteindre. Une entreprise est cependant plus efficace lorsqu’elle a \u00e9t\u00e9 structur\u00e9e pour s’assurer que les personnes traduisent cette vision en actions concr\u00e8tes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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