Développement du leadership
Accroître l’autonomie, stimuler l’appropriation, créer une attitude entrepreneuriale. Un tel changement culturel commence par un bon état d’esprit et un dialogue totalement différent. Beanmachine a donc préparé le terrain : nous avons supprimé toutes les descriptions de poste classiques et les avons remplacées par des modèles d’entreprise individuels (basés sur le bien connu Business Model Canvas de Strategyzer). Chaque rôle chez Teamleader devait être perçu comme une micro-entreprise à part entière. Ces modèles d’entreprise permettraient aux chefs d’équipe non seulement d’élaborer avec les membres de leur équipe tous les aspects de leur travail, mais aussi de stimuler le sentiment d’appartenance et l’esprit d’entreprendre de leurs collaborateurs. Les membres de l’équipe percevraient leur travail comme une entreprise à gérer, c’est-à-dire qu’ils ne se contenteraient pas d’exécuter des tâches et des missions, mais qu’ils créeraient réellement de la valeur pour leurs clients.
Le dialogue a commencé à émerger dans tous les coins de l’organisation. Waouw! Nous avons encore en tête l’image des chefs d’équipe assis avec les membres de leur équipe, discutant en profondeur de tous les aspects d’un rôle. De la définition des clients et des propositions de valeur aux activités et résultats clés, en passant par les parties prenantes et les relations. Vous pouviez littéralement voir comment les gens de Teamleader s’alignaient et se connectaient. De quoi renforcer l’engagement ! Mais la direction avait aussi son rôle à jouer. Il a fallu collecter une quantité impressionnante de données qualitatives sur la manière dont les gens considéraient l’activité de Teamleader. Parfois divergentes par rapport à la stratégie actuelle de l’entreprise, elles soulignaient que certains aspects de la stratégie devaient être (ré)expliqués. Mais certaines différences se sont révélées être de nouvelles idées commerciales très précieuses et la direction a donc décidé de les conserver et même d’adapter la stratégie ! Au cours de ce processus mutuel d’alignement presque organique, de nouveaux degrés d’autonomie entre les individus, les équipes et la direction se sont installés. Au cas où vous vous poseriez la question, il n’a fallu que trois étapes (et beaucoup de café) pour créer ces modèles d’entreprise personnels. Étape 1 : Clarification du rôle et des attentes Les responsables des ressources humaines de Teamleader ont préparé des canevas de base spécifiques à chaque rôle sur la base des connaissances existantes.
Pour chaque rôle, une proposition de valeur a été décrite, y compris les activités qui créent de la valeur et, bien sûr, les clients et les partenaires clés pour ce rôle spécifique. Étape 2 : Adaptation du rôle personnel Cette étape consiste à se mettre d’accord. Nous avons remis un canvas à chaque membre de l’équipe en lui demandant de l’adapter en fonction de son point de vue personnel. Sans aucune restriction. Nous avons demandé au chef d’équipe de faire de même. Étape 3 : Indicateurs clés de performance Lors d’une réunion ou autour d’un café, les deux parties ont discuté, parlé et élaboré une vision validée du rôle. Le chef d’équipe a veillé à la vision de l’entreprise et à l’alignement de l’équipe, tandis que le membre de l’équipe était libre de se concentrer sur sa vision et ses ambitions personnelles.
Le véritable succès ne peut être obtenu qu’avec des attentes claires. En outre, le feedback est crucial lorsqu’il s’agit d’alignement et de croissance au sein d’une entreprise. Chez Teamleader, les attentes à l’égard d’un membre de l’équipe commencent désormais par un dialogue (entrepreneurial) entre le responsable et le membre d’équipe. En fait, malgré les délais ambitieux de cette organisation en pleine croissance, le dialogue est devenu un élément important de la gestion des performances. Parler pour clarifier les choses. Parler pour maintenir l’alignement des uns et des autres. Parler pour ajouter de la valeur.
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