Het concept “teamwork” wordt vaak aangeprezen als een hoeksteen van succes. Maar ondanks de frequentie waarmee het woord “team” wordt gebruikt, zijn niet alle groepen mensen die samenwerken ook echt teams. Dit onderscheid, hoewel subtiel, is van cruciaal belang voor organisaties die topprestaties willen leveren.
Bij Beanmachine komen we regelmatig organisaties tegen die worstelen met de kloof tussen groepen en goed presterende teams. Leiders bestempelen een groep medewerkers vaak als een “team”, in de overtuiging dat deze benaming alleen al zal leiden tot samenwerking en productiviteit. Echter, zoals Jon R. Katzenbach en Douglas K. Smith beargumenteren in hun artikel in Harvard Business Review, “The Discipline of Teams” (2005), is het noemen van een groep individuen als een team geen garantie voor het niveau van cohesie en effectiviteit dat echte teams vertonen.
Wat definieert een team echt?
Om te begrijpen wat een team is, moeten we eerst erkennen wat het niet is. Een groep kan samenwerken onder een sterke leider, met duidelijke individuele verantwoordelijkheden en een gedeeld doel, maar dit maakt hen nog niet noodzakelijk tot een team. Een echt team, zoals Katzenbach en Smith uitleggen, wordt gekenmerkt door wederzijdse verantwoording, collectieve eindproducten en een gedeeld gevoel van doelgerichtheid dat individuele rollen overstijgt.
Echte teams worden gedefinieerd door hun discipline – het naleven van een aantal werkwijzen die onderlinge afhankelijkheid, vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid bevorderen. Deze elementen zijn niet alleen leuk om te hebben; ze vormen de basis van wat teams onderscheidt van teams die niet presteren.
De valkuilen van het verkeerd labelen van groepen als teams
Een groep verkeerd labelen als team kan onbedoelde gevolgen hebben. Als leiders ervan uitgaan dat het simpelweg samenbrengen van mensen en hen een team noemen de prestaties zal verbeteren, zien ze vaak de noodzaak over het hoofd om de kritieke componenten van echt teamwerk vast te stellen. Dit kan leiden tot frustratie, desinteresse en uiteindelijk ondermaatse resultaten.
Onze ervaring is dat organisaties die de tijd nemen om de discipline van teamwerk te cultiveren veel meer succes boeken. Dit omvat het stellen van duidelijke, haalbare doelen, het bevorderen van open communicatie en het creëren van een omgeving waarin teamleden een gevoel van wederzijdse verantwoordelijkheid hebben. Wanneer deze elementen aanwezig zijn, is het verschil in prestatie niet alleen merkbaar – het is transformerend.
Hoe leiders echte teams kunnen stimuleren
Voor leiders die echte teams willen bouwen binnen hun organisatie, is het essentieel om verder te gaan dan het oppervlakkige gebruik van de term “team”. Hier zijn een paar stappen om te beginnen:
- Het doel verduidelijken: Zorg ervoor dat het team een duidelijk, gedeeld doel heeft waar alle leden zich voor inzetten.
- Stimuleer wederzijdse verantwoording: Cultiveer een cultuur waarin teamleden elkaar verantwoordelijk houden, in plaats van alleen op de leider te vertrouwen voor sturing.
- Stimuleer samenwerking: Creëer mogelijkheden voor teamleden om samen te werken en vertrouwen op te bouwen door ervaringen te delen.
- Meet collectieve resultaten: Focus op de resultaten die het team collectief levert, in plaats van alleen op individuele bijdragen.
Conclusie
Bij Beanmachine erkennen we de kracht van echte teams en de impact die ze kunnen hebben op het succes van een organisatie. Door leiders en teams te helpen de discipline te ontwikkelen die nodig is voor topprestaties, stellen we onze klanten in staat hun strategische doelen te bereiken en blijvende verandering teweeg te brengen. Als jij nadenkt over de dynamiek binnen jouw eigen organisatie, vraag jezelf dan af: functioneren jouw groepen als echte teams of is er meer werk aan de winkel? Het antwoord kan de sleutel zijn tot het tot uiting komen van het volledige potentieel van uw organisatie.
Voor meer informatie over in de discipline die ervoor zorgt dat teams werken, raden we aan “The Discipline of Teams” van Jon R. Katzenbach en Douglas K. Smith te lezen, gepubliceerd in het juli-augustus 2005 nummer van de Harvard Business Review. Hun inzichten hebben veel gevormd van wat we vandaag weten over goed presterende teams en zijn van onschatbare waarde voor elke leider die zich inzet voor effectief teamwerk in zijn organisatie.
