À l’école, on l’apprend très tôt : celui qui lève la main le premier a le droit de répondre. Pas celui qui a la bonne réponse.
Dans les organisations, ce n’est pas très différent. Un poste de manager se libère. Un candidat lève immédiatement la main, plein d’énergie et de projets. Un autre, qui porte l’équipe depuis des années, hésite. Devinez qui obtient le poste.
Vouloir n’est pas pouvoir
Nous lisons l’assurance comme une aptitude et le doute comme un manque d’ambition. C’est pratique, car cela nous épargne une conversation difficile. Mais ce n’est pas tout à fait juste.
Celui qui hésite a peut-être simplement bien réfléchi. À ce que coûte le rôle. À ce qu’il faut lâcher : le métier dans lequel on excelle, le lien avec ses collègues, ses soirées. À ce qu’on ne maîtrise pas encore.
La question n’est donc pas : qui le veut le plus ? La question est : qui sait pourquoi ?
Connais-toi toi-même, puis dirige les autres
« Connais-toi toi-même » figurait déjà à l’entrée du temple de Delphes. La formule reste étonnamment actuelle pour qui veut diriger.
J’aime partir des travaux de Robert Kegan. Il décrit comment les adultes évoluent dans leur manière de faire des choix. Dans une première phase, nous nous laissons surtout guider par les attentes des autres. Qu’en pense mon patron ? Qu’attend-on de quelqu’un comme moi ? Dans cette posture, accepter un rôle de manager relève peut-être davantage d’un choix socialement souhaitable que d’une motivation intrinsèque.
Dans une phase ultérieure, on développe sa propre boussole, ce que Kegan appelle le self-authoring mind. On met les attentes en balance avec ses propres valeurs. Et puis on choisit. Parfois non. Parfois oui, à ses propres conditions. Et parfois on doute un moment, parce qu’on prend la question au sérieux.
Voilà qui renverse le tableau. Le oui rapide n’est pas toujours le signe d’un leader. C’est parfois le signe de quelqu’un qui n’a pas encore appris à se diriger soi-même.
Plus de formation au feedback, ou plus de connaissance de soi ?
David Day et ses collègues distinguent trois niveaux sur lesquels les leaders grandissent : ce que l’on sait faire, qui l’on est, et pourquoi on le fait. Les compétences, l’identité et les valeurs.
Regardez le programme de leadership moyen et vous verrez surtout le premier niveau. Donner du feedback, déléguer, mener une conversation difficile. Tout cela est utile. Mais la question avec laquelle se débat celui qui hésite, « suis-je quelqu’un qui dirige, et est-ce que je veux le faire de cette manière ? », ne se résout pas avec un module de feedback supplémentaire.
À ce niveau, on n’apprend pas avec des slides. On apprend en ralentissant : en analysant les moments qui nous ont façonnés, en remettant en question ses propres présupposés, en dialoguant avec des personnes qui osent nous tendre un miroir.
Faire disparaître le doute, ou en tirer parti ?
Ces questions ne surgissent pas par hasard. Elles apparaissent aux moments charnières : un nouveau rôle, une promotion, une organisation qui change de phase. Ou au moment où un leader performant réalise qu’il ne pourra pas continuer à fonctionner ainsi pendant encore dix ans.
Les organisations veulent alors parfois éliminer ce doute le plus vite possible. Une séance de coaching, un discours motivant, et on avance. Je ferais l’inverse : restez-y un moment. Celui qui saute cette question emporte simplement son ancienne façon de travailler dans son nouveau rôle.
Et soyons honnêtes : le doute en dit parfois plus sur l’organisation que sur le candidat. Celui qui voit de près comment travaillent les managers, sans temps, sans véritable mandat, avec ce rôle simplement ajouté au reste, ne décline pas par manque de courage. Il a simplement bien observé.
Trois questions pour votre prochain entretien de promotion
D’où vient le doute ? De la connaissance de soi, de la peur, ou de ce que la personne voit arriver aux managers actuels ?
Cette personne choisit-elle elle-même ? Ne posez pas seulement la question à ceux qui hésitent. Posez-la surtout à ceux qui disent oui tout de suite.
Ce rôle vaut-il la peine d’être accepté ? Si vos meilleurs éléments déclinent, le problème ne vient peut-être pas d’eux.
Dans ma pratique, je rencontre régulièrement des leaders solides qui ne l’ont jamais réclamé. Ils savaient pourquoi ils le faisaient, et ils étaient honnêtes sur ce qu’ils ne savaient pas encore faire.
Alors peut-être devrions-nous inverser le débat. Non pas : comment convaincre ceux qui hésitent de diriger malgré tout ? Mais : comment faire en sorte que ceux qui disent oui tout de suite hésitent d’abord un instant ?
Inspiré de l’article « Is Reluctance to Step into Leadership a Sign of Maturity or a Red Flag? » d’Alexis Zahner, Martin Gutmann et Scott J. Allen, paru dans la Harvard Business Review.
