Par Gunter Loos
Dans «The End of Role Clarity,»,Clay Parker Jones, responsable de la conception organisationnelle chez Airbnb, avance une idée qui, à première vue, va à l’encontre de décennies de conseils en organisation : la clarté des rôles n’est pas le Graal qu’on en fait. C’est souvent le symptôme d’autre chose : trop peu de confiance, trop peu de proximité, des équipes trop grandes. Les petites équipes aux relations authentiques ont besoin de moins de RACI, pas de plus.
Je reconnais cela après trente ans de missions autour de l’agilité, des nouvelles façons de travailler et du développement d’équipe.
Le réflexe que je retrouve sans cesse : quelque chose coince, quelqu’un se sent mis à l’écart, une échéance est manquée, et la réponse est : « mettons-le par écrit, formellement. » Qui fait quoi. Qui décide. Qui est consulté.
Le résultat est généralement une matrice qui a fière allure sur papier, et que plus personne ne consulte après quelques mois.
Le problème, en réalité, se trouvait rarement dans le document. Il se trouvait dans la relation.
Ce que je vois systématiquement se répéter dans ces missions : dès que la confiance grandit, souvent via des équipes plus petites et plus soudées, et simplement en se parlant plus souvent et plus honnêtement, le besoin du document lui-même s’évapore. Plus personne ne redemande la matrice. Les gens voient ce qu’il faut faire, et surtout : ils savent que le collègue à côté d’eux prendra le relais si nécessaire.
C’est précisément ce que souligne aussi Parker Jones : la clarté des rôles ne devient vraiment un enjeu que dans les grandes organisations dispersées, où les gens ne se connaissent plus assez bien pour improviser. On compense alors un manque de relation par de la structure. Cela fonctionne, jusqu’à un certain point. Mais c’est un substitut, pas une solution.
Ce que j’aime y ajouter personnellement : la taille d’une équipe est un bouton facile à actionner. Construire la confiance ne se fait pas avec un simple bouton. Réduire la taille des équipes, un responsable peut le décider aujourd’hui. Mais la confiance ne naît pas simplement parce qu’elle figure à l’ordre du jour. Cela demande du temps, du travail, de la répétition, et plusieurs fois le courage de dire quelque chose qui va à contre-courant, puis de constater que cela ne se retourne pas contre vous.
Amy Edmondson, que Parker Jones cite également dans son article, appelle cela la « permission for candor » : pouvoir s’exprimer au-delà des frontières de statut et d’expertise, sans que cela vous coûte quoi que ce soit.
Alors oui, aux équipes plus petites ! Mais sans l’investissement dans cette relation sous-jacente, on obtient simplement une équipe plus petite portant tout autant de friction, avec juste moins de monde pour se répartir cette charge.
Une nuance, que Parker Jones apporte d’ailleurs lui-même : il existe des contextes où la clarté des rôles n’est pas un luxe mais une nécessité. Les environnements critiques pour la sécurité, les secteurs réglementés, les environnements de production à grande échelle. Là, on veut que le chirurgien et l’anesthésiste sachent exactement qui fait quoi. La plupart des environnements de travail du savoir ne le sont pas. Pourtant, les matrices RACI y sont souvent affichées au mur comme s’il s’agissait d’un bloc opératoire.
La question qu’il me reste : dans votre équipe, la clarté des rôles est-elle là parce que le contexte l’exige, ou parce que personne n’a osé faire le pas de simplement s’en remettre à la confiance ?
Gunter Loos est consultant et facilitateur chez Beanmachine. Il combine une formation en informatique et en anthropologie avec trente ans d’expérience en changement organisationnel, en nouvelles façons de travailler agiles et en développement d’équipe — notamment chez Kind & Gezin, JiGSO et SD Worx. Il aide les organisations et les équipes à grandir grâce à la facilitation, au coaching et à une gestion de projet pragmatique.
