Ik hoorde er voor het eerst over via Radar, de podcast van Peter Hinssen, waardoor ik op zoek ging naar het oorspronkelijke artikel.
In “The End of Role Clarity” stelt Clay Parker Jones, chef Organisatieontwerp bij Airbnb, iets dat op het eerste gezicht tegen alle organisatieadvies van de voorbije decennia ingaat: rolduidelijkheid is niet de heilige graal die we ervan maken. Het is vaak een symptoom van iets anders: te weinig vertrouwen, te weinig nabijheid, te grote teams. Kleine teams met echte relaties hebben minder RACI nodig, niet meer.
Dat herken ik, uit dertig jaar trajecten rond agile, new ways of working en teamontwikkeling.
De reflex die ik daar telkens weer tegenkom: er wringt iets, iemand voelt zich gepasseerd, een deadline wordt gemist, en het antwoord is: “laten we het formeel opschrijven.” Wie doet wat. Wie beslist. Wie wordt geconsulteerd.
Het resultaat is meestal een matrix die op papier fantastisch oogt, en die na een paar maanden niemand nog raadpleegt.
Het probleem zat namelijk zelden in het document. Het zat in de relatie.
Wat ik in trajecten telkens terugzie: zodra er meer vertrouwen komt, vaak via kleinere, hechtere teams en gewoon vaker en eerlijker met elkaar praten, verdampt de behoefte aan het document zelf. Niemand vraagt nog naar de matrix. Mensen zien wat er moet gebeuren, en vooral: ze weten dat de collega naast hen het opvangt als het nodig is.
Precies daar wijst Parker Jones ook naar: rolduidelijkheid wordt pas echt een issue in grote, verspreide organisaties waar mensen elkaar niet meer goed genoeg kennen om te improviseren. Dan compenseer je een gebrek aan relatie met structuur. Dat werkt, tot op een punt. Maar het is een vervanging, geen oplossing.
Wat ik er zelf graag aan toevoeg: de omvang van een team is een makkelijke knop om aan te draaien. Vertrouwen bouwen lukt niet met een eenvoudige knop. Kleinere teams maken, dat kan een leidinggevende vandaag beslissen. Maar vertrouwen ontstaat niet omdat het op de agenda staat. Dat vraagt tijd, werk, herhaling, en een paar keer de moed om iets te zeggen dat tegen de haren instrijkt, en dan te merken dat het niet tegen je gebruikt wordt.
Amy Edmondson, die Parker Jones in zijn artikel ook aanhaalt, noemt dat “permission for candor”: mogen spreken over grenzen van status en expertise heen, zonder dat het je iets kost.
Dus ja! aan kleinere teams. Maar zonder de investering in die onderliggende relatie krijg je gewoon een kleiner team met evenveel frictie, alleen met minder mensen om die last te verdelen.
Eén kanttekening, die Parker Jones zelf trouwens ook maakt: er zijn contexten waar rolduidelijkheid geen luxe is maar een noodzaak. Veiligheidskritieke omgevingen, gereguleerde sectoren, grootschalige productieomgevingen. Daar wil je dat de chirurg en de anesthesist exact weten wie wat doet. De meeste kenniswerk-omgevingen zijn dat niet. Toch hangen daar de RACI-matrices vaak aan de muur alsof het een operatiekwartier is.
De vraag die ik er zelf aan overhoud: is in jouw team de rolduidelijkheid er omdat de context het vereist, of omdat niemand de stap durfde zetten om het gewoon aan het vertrouwen over te laten?
Gunter Loos is consultant en facilitator bij Beanmachine. Hij combineert een achtergrond in informatica en antropologie met dertig jaar ervaring in change, agile werken en teamontwikkeling bij onder meer Kind & Gezin, JiGSO en SD Worx. Hij helpt organisaties en teams groeien via facilitatie, coaching en nuchter projectmanagement.
