Op school leerden we het al vroeg: wie het eerst zijn vinger opsteekt, mag antwoorden. Niet wie het juiste antwoord heeft.
In organisaties is dat niet veel anders. Er komt een leidinggevende functie vrij. Eén kandidaat steekt meteen de hand op, vol energie en plannen. Een ander, die het team al jaren mee draagt, aarzelt. Raad eens wie de job krijgt.
Willen is nog geen kunnen
We lezen zelfzekerheid als geschiktheid en twijfel als gebrek aan drive. Dat is handig, want het spaart ons een moeilijk gesprek. Maar het klopt niet helemaal.
Wie twijfelt, heeft misschien gewoon goed nagedacht. Over wat de rol kost. Over wat je ervoor loslaat: het vak waar je goed in bent, de band met je collega’s, je avonden. Over wat je zelf nog niet beheerst.
De vraag is dus niet: wie wil het meest? De vraag is: wie weet waarom?
Ken jezelf, en leid dan pas anderen
“Ken uzelf” stond al boven de ingang van de tempel in Delphi. Het blijft verrassend actueel voor wie leiding wil geven.
Ik vertrek graag van Robert Kegan. Hij beschrijft hoe volwassenen groeien in de manier waarop ze keuzes maken. In een eerste fase laten we ons vooral leiden door de verwachtingen van anderen. Wat vindt mijn baas? Wat hoort iemand als ik te doen? Vanuit deze houding is ja zeggen tegen een leidinggevende rol misschien meer een sociaal wenselijke keuze dan een intrinsieke motivatie.
In een latere fase ontwikkel je een eigen kompas, wat Kegan de self-authoring mind noemt. Je weegt verwachtingen af tegen je eigen waarden. En dan kies je. Soms nee. Soms ja, op je eigen voorwaarden. En soms twijfel je een tijd, omdat je de vraag ernstig neemt.
Dat zet het beeld op zijn kop. Het snelle ja is niet altijd het teken van een leider. Soms is het het teken van iemand die nog niet geleerd heeft om zichzelf te leiden.
Meer feedbacktraining of meer zelfkennis?
David Day en zijn collega’s onderscheiden drie niveaus waarop leiders groeien: wat je kan, wie je bent, en waarom je het doet. Competenties, identiteit en waarden.
Kijk naar het gemiddelde leiderschapsprogramma en je ziet vooral het eerste niveau. Feedback geven, delegeren, een moeilijk gesprek voeren. Allemaal nuttig. Maar de vraag waar een twijfelaar mee worstelt, “ben ik iemand die leidt, en wil ik dit op deze manier?”, los je niet op met een extra module feedback.
Op dat niveau leer je niet uit slides. Je leert het door te vertragen: analyseren van de momenten die je gevormd hebben, je eigen aannames in vraag stellen, door gesprekken aan te gaan met mensen die je een spiegel durven voorhouden.
Twijfel wegcoachen, of twijfel benutten?
Die vragen duiken niet zomaar op. Ze komen op kantelpunten: een nieuwe rol, een promotie, een organisatie die van fase verandert. Of op het moment dat een succesvolle leider beseft dat hij zijn manier van presteren niet nog tien jaar volhoudt.
Organisaties willen die twijfel dan wel eens liefst zo snel mogelijk wegwerken. Een coachingsessie, een peptalk, en door. Ik zou het omgekeerde doen: blijf er even bij. Wie die vraag overslaat, neemt zijn oude manier van werken gewoon mee naar de nieuwe rol.
En laten we eerlijk zijn: soms zegt twijfel meer over de organisatie dan over de kandidaat. Wie van dichtbij ziet hoe leidinggevenden werken, zonder tijd, zonder echt mandaat, met de rol er gewoon bovenop, bedankt niet uit gebrek aan moed. Die heeft gewoon goed gekeken.
Drie vragen voor je volgende promotiegesprek
Waar komt de twijfel vandaan? Uit zelfkennis, uit angst, of uit wat iemand ziet gebeuren bij de huidige leidinggevenden?
Kiest deze persoon zelf? Stel die vraag niet alleen aan wie twijfelt. Stel ze vooral aan wie meteen ja zegt.
Is deze rol het waard om aan te nemen? Als je beste mensen bedanken, ligt het probleem misschien niet bij hen.
Ik kom in mijn praktijk regelmatig sterke leiders tegen die er nooit om hebben geroepen. Ze wisten waarom ze het deden, en ze waren eerlijk over wat ze nog niet konden.
Dus misschien moeten we het debat eens omkeren. Niet: hoe overtuigen we twijfelaars om toch te leiden? Maar: hoe zorgen we dat wie meteen ja zegt, eerst even twijfelt?
Geïnspireerd door het artikel “Is Reluctance to Step into Leadership a Sign of Maturity or a Red Flag?” van Alexis Zahner, Martin Gutmann en Scott J. Allen in Harvard Business Review.
