BeanTalk: Ignace Van Doorselaere

In deze podcast praat Bean Greet Verhaest met Ignace Van Doorselaere, CEO van Neuhaus. Hij opent met een opmerkelijke anekdote over het ontstaan van het bedrijf: de stichter was een zekere Casanova, die zich liever Neuhaus noemde, en zo kwam het bedrijf aan zijn naam. Neuhaus, de uitvinder van de praline, kreeg het zwaar te verduren tijdens de coronapandemie: 85% van de activiteiten, die sterk afhangen van toerisme en persoonlijk contact, viel stil. Toch kwam het bedrijf de storm door dankzij een dubbele strategie. “We hebben twee brillen gekocht,” vertelt Ignace. De eerste bril was gericht op overleven op korte termijn: zorgen dat het bedrijf genoeg cash had. De tweede keek naar de toekomst. Neuhaus investeerde fors in de toekomst, zodat het bedrijf er in 2022-2023 sterker zou uitkomen. Die vooruitblik gaf mensen een “offensieve energie” en een perspectief om naartoe te werken. Ignace geeft toe dat het niet eenvoudig was om de noden van de medewerkers te verzoenen met het langetermijnperspectief van het bedrijf. Hij vergelijkt het met een vechtsport: “Pijn heeft een richting. Als je tegen de pijn in duwt, doet het meer pijn. Je moet je van die pijn afdraaien, er niet tegenin gaan, en een nieuwe richting zoeken.” Hij benadrukt hoe belangrijk het is om medewerkers een eerlijk beeld van de toekomst te geven, zodat er dynamiek ontstaat in de hoofden van mensen. Ook telewerken kwam tijdens de crisis aan bod. De productie draaide door, maar de verbinding met anderen werd wat een blinde vlek. Tot oktober 2020 mochten medewerkers naar kantoor komen als ze dat wilden; de focus lag op het resultaat van het werk, niet op de plek waar het gebeurde. Ignace gebruikt het domino-effect als metafoor voor het belang van een duidelijke richting en een goede uitvoering. “Als je vijf dominostenen opzet en je duwt de eerste om, en de eerste vier vallen maar de vijfde staat te ver en valt niet, dan heb je geen 4 op 5. Dan heb je 0 op 5.” De eerste en de laatste steen zijn voor hem de belangrijkste: ze staan voor duidelijkheid en uitvoering. Het is de rol van leiders om net die twee goed te plaatsen. Volgens Ignace zit de essentie van een bedrijf in zijn mensen. Cultuur is voor hem “niet iets dat op de muur geschreven staat, maar iets dat in mensen leeft”. Rekrutering is een cruciaal onderdeel van de strategie van Neuhaus, en de vraag of een kandidaat past bij de cultuur en waarden van het bedrijf weegt zwaar door. Om de vinger aan de pols te houden, organiseert hij maandelijks ontbijtsessies met medewerkers van de werkvloer en uit de winkels, om te horen hoe zij het bedrijf ervaren. Over performance management zegt Ignace dat veel organisaties vandaag te veel focussen op het kader, de processen rond de inhoud, in plaats van op de inhoud zelf. Het klassieke model met jaarlijkse evaluaties vindt hij achterhaald en weinig effectief: het is alsof je een foto neemt in plaats van naar een film te kijken. Bij Neuhaus doen ze zulke evaluaties dan ook niet. Neuhaus hecht veel belang aan rekrutering en aan het ontwikkelen van een feedbackcultuur. Daarom volgen de 50 belangrijkste leidinggevenden seminaries, vanuit de overtuiging dat je alleen wie trainbaar is kan trainen en alleen wie coachbaar is kan coachen. Ignace: “Niets helpt als de leiders het zelf niet doen. Je moet investeren in mensen die er klaar voor zijn en het willen.” Over wendbaarheid spreekt Ignace over het evenwicht tussen focus en flexibiliteit. Hij gebruikt het beeld van een huis: “Een huis moet een stevige fundering hebben, maar ook flexibel genoeg zijn om stormen en wind te doorstaan. Voor een bedrijf geldt hetzelfde. We moeten gefocust blijven op onze richting, maar ook flexibel genoeg zijn om met de wind van verandering mee te bewegen.” Ignace benadrukt het belang van positieve storytelling, zonder de negatieve kanten te negeren. Hij wijst op een grote culturele verschuiving: “In vier jaar tijd zijn 80% van de leidinggevende functies ingevuld door nieuwe mensen.” Dat vroeg van het team een overgang van gehoorzaamheid naar autonomie. Duidelijke doelen vormen volgens hem de hoeksteen van veerkracht: “Als mensen begrijpen waaraan ze bouwen, vinden ze veerkracht.” Ignace pleit ook voor goed leiderschap met ruimte voor informele contacten en een agenda die niet overvol zit. “Een cruciaal element van veerkracht is geen volle agenda hebben. Een volle agenda is niet wenselijk.” Hij waarschuwt ook voor het gevaar van een overbelaste organisatie: “Hoe drukker een organisatie, hoe minder veerkracht ze heeft, omdat de mensen altijd vastzitten in het verplichte kader en nooit kunnen ademen.” Ignace haalt zijn inspiratie uit fictie, vechtsport en inspirerende figuren in zijn leven, zoals Bob Verbeeck en Alexander Vandamme. Ondanks de intensiteit van zijn interesses kiest hij voor een rustige aanpak in het leven. Hij zoekt dagelijks momenten van rust op; koken heeft daarbij de plaats van sport ingenomen. Hij vindt het belangrijk om niet “in het rood te gaan” en ziet het leven zelf als een vakantie. Dat betekent ook de nodige stappen zetten om constante stress te vermijden, en fundamentele keuzes maken wanneer de situatie dat vraagt, op het werk of in relaties, om rust en ontspanning te vinden.