BeanTalk: Gerrit Van de Mosselaer

In deze aflevering praat Bean Greet Verhaest met Gerrit Van de Mosselaer, die zichzelf omschrijft als jobcraftende zelfstandige ambtenaar bij de FOD Sociale Zekerheid. Hij duikt in het ‘nieuwe werken’ en hoe dat de organisatie heeft gevormd, met meer autonomie voor medewerkers en een rijkere organisatiecultuur als resultaat. Gerrit: “Ik heb de kans gekregen om verschillende rollen op te nemen, verantwoordelijkheid te nemen, voorstellen te doen. Ik ervaar de vrijheid, de autonomie om mijn organisatie te helpen de burger te dienen, maar ook de organisatie zelf, de medewerkers.” De voorbije 15 jaar droeg hij verschillende ‘petten’ in de organisatie en zag hij ze van binnenuit groeien. Het ‘nieuwe werken’ is voor Gerrit veel meer dan kiezen waar je werkt: het is een diepgaande visie die de hele organisatie doordringt. Het geeft medewerkers meer autonomie en de ruimte om hun leven zelf in te richten, met een goed evenwicht tussen werk en privé. Die omslag was niet alleen een geschenk voor de medewerkers, maar ook een enorme paradigmaverschuiving voor de organisatie zelf: van een kantoororganisatie gebonden aan uren naar een resultaatgerichte organisatie. Een belangrijke les was volgens Gerrit dat het leiderschap moet doen wat het zegt. Bij plaats- en tijdsonafhankelijk werken had het managementteam bijvoorbeeld geen eigen bureau meer, wat zorgde voor een gevoel van gelijkwaardigheid op de werkvloer. Ook de overstap van controle naar vertrouwen was cruciaal. “We moesten op vertrouwen rekenen om mensen die kans te geven,” zegt Gerrit. De uitdagingen waren niet alleen technologisch, maar ook menselijk. “We moesten sterk inzetten op de resultaatgerichte en waardegedreven aanpak. We hadden vijf organisatiewaarden bepaald, en we keken voor elk team hoe die zich concreet vertalen.” Over de toekomst onder nieuwe leiding zegt Gerrit: “We merken dat het verhaal van Frank blijft leven. Maar nieuwe bazen, nieuwe wetten.” Er kwamen veel nieuwe medewerkers bij, die zich allemaal de cultuur eigen moeten maken, en dat is geen sinecure. Er zijn kansen om de organisatie bij te stellen op basis van de visie van de nieuwe voorzitter, met oog voor de voortdurend veranderende wereld en de nood om veerkrachtig en wendbaar te blijven. Feedback is volgens Gerrit belangrijk om autonoom werken mogelijk te maken, maar het is niet eenvoudig om het te verankeren in de organisatie en in het gedrag van mensen. “Feedback is individueel, het is persoonlijk, niet altijd makkelijk om te aanvaarden.” De organisatie moet een omgeving creëren waarin feedback kan gedijen, niet alleen tussen medewerkers en hun leidinggevenden, maar ook tussen teams, en dat maakt het een stuk complexer. Naar de toekomst toe wil de organisatie werken aan teamdynamiek. “In het cultuurwerk hebben we enkele accenten gekozen. We zien dat alles met elkaar verbonden is.” Ze willen de systemen in de organisatie blootleggen, met visualisatie, metingen en objectivering om hun gevoel en percepties te toetsen. Zo willen ze evidence-based beleid voeren en voortdurend evolueren op basis van concrete data en inzichten. Over ’thriving’ is Gerrit het ermee eens dat medewerkers die zich goed voelen meer verantwoordelijkheid opnemen, leiderschap tonen en dat de organisatie daar wel bij vaart. “Als je hen verantwoordelijkheid en vertrouwen geeft, en hen inspireert als klankbord zonder te veel te sturen, dan levert dat mooie resultaten op.” Hij waarschuwt ook voor het risico dat medewerkers door hun sterke verbondenheid met de organisatie té loyaal worden: “Het draait allemaal om verbinding, verbinding en nog eens verbinding!”