In deze podcast praat Bean Greet Verhaest met Peter Michiels, Chief HR & Communications Officer & Chief Alignment Officer bij Elia. Het gesprek gaat over de sleutelfiguren in organisaties die ervoor kunnen zorgen dat medewerkers het beste van zichzelf geven. Peter vertelt over zijn rol als Chief Alignment Officer en over de uitdagingen van Elia, een bedrijf voor elektriciteitstransport. Toen Elia twee jaar geleden zijn Duitse dochteronderneming integreerde, moesten twee sterke lokale bedrijven gaan samenwerken. Peter kreeg de verantwoordelijkheid voor de manier waarop mensen samenwerken, en zo ontstond zijn rol als Chief Alignment Officer. Elia staat in voor het transport van elektriciteit over het hoogspanningsnet: het zorgt ervoor dat elektriciteit van productie tot verbruik geraakt en houdt het net in België in evenwicht. Elia is intussen een internationale groep, ook actief in Duitsland, met onder meer Oost-Duitsland, Hamburg en verbindingen met de Baltische Zee. Daarnaast heeft Elia een consultancytak die expertise in het beheer van elektriciteitsnetten aanbiedt aan andere spelers, met focus op Europa, het Midden-Oosten en Zuidoost-Azië. Daarna gaat het gesprek over het programma “MAD” (Make a Difference), dat Peter opstartte. Het programma moest de bedrijfscultuur afstemmen op de toekomstvisie. Elia had een geschiedenis van risicomijdend infrastructuurbeheer, met nadruk op betrouwbaarheid en het vermijden van fouten, gezien de kritieke aard van de infrastructuur. Die cultuur remde echter innovatie en aanpassing aan verandering af. Het MAD-programma wilde de cultuur laten evolueren, met behoud van de opgebouwde expertise. Op de vraag of het senior management mee was, antwoordt Peter dat iedereen de nood aan verandering zag. Medewerkers die er al 20 jaar of langer werkten, waren echter zo gewend aan de bestaande cultuur dat ze het niet als probleem zagen. De CEO en Peter, allebei extern aangeworven, brachten een frisse blik. Ze hielden een bevraging met een indrukwekkende responsgraad van 84%: medewerkers wilden zich engageren, maar wisten niet goed hoe. Ze werkten ook samen met een adviesbureau gespecialiseerd in organisatiecultuur om de resultaten te analyseren en het proces te begeleiden. Peter vertelt over het belang van storytelling en een visie om medewerkers te betrekken, zeker mensen met een sterke ingenieursachtergrond. Ze begonnen met het benoemen van verbeterpunten, vertaalden die naar gewenst gedrag en maakten “van/naar”-statements. Zo legden ze de focus op constructief conflict en open dialoog in vergaderingen, om tot een gedeelde visie en gedragen beslissingen te komen. Het leiderschapsteam werd rolmodel voor het gewenste gedrag en trok op offsite om te reflecteren en de toekomstige richting vorm te geven. Vervolgens gaat het over de duurzaamheid van de cultuurverandering en hoe die doorheen de organisatie werd uitgerold. Nadat het directieteam op één lijn zat en de communicatie helder was, brachten ze alle senior managers samen (zo’n 70 mensen). Elke directeur lichtte één van de gedragsveranderingen toe. Het doel was dat medewerkers met veel anciënniteit de veranderingen zelf zouden verwoorden, om een breder publiek te betrekken. Uiteindelijk was het adviesbureau niet meer nodig: de senior managers namen het eigenaarschap van de cultuurverandering op en werkten zelf een programma en trainingen uit. Elk afdelingshoofd werd trainer, wat zorgt voor blijvende betrokkenheid en waakzaamheid voor de gewenste cultuur. Peter ziet twee dimensies voor de verdere culturele ontwikkeling. De eerste is focussen op de complexe processen van het bedrijf en bij iedereen een gevoel van “impact” in het eigen werk aanwakkeren, om silo’s af te breken en samen verantwoordelijkheid te nemen voor goede resultaten. De tweede is de cultuurverandering uitbreiden naar de internationale groep, om te tonen dat ze, ondanks enkele culturele verschillen, voor gelijkaardige uitdagingen staan en kunnen samenwerken. Het gesprek sluit af met de positieve impact van de cultuurverandering op het bedrijf. Er is nu een meer open cultuur, waarin mensen elkaar durven aanspreken en constructief conflict een plaats heeft.
Laten we gaan zitten en dan schenken we je een kopje advies van onze consultancy. Met een lepeltje energie en een shot sprankelende ideeën.
