BeanTalk : Ignace Van Doorselaere

Dans ce podcast, la Bean Greet Verhaest s’entretient avec Ignace Van Doorselaere, CEO de Neuhaus. Il ouvre le podcast avec une anecdote étonnante sur les origines de l’entreprise : son fondateur, un certain Casanova, préférait se faire appeler Neuhaus, d’où le nom de la maison. Neuhaus, à qui l’on doit l’invention de la praline, a été durement touchée par la pandémie de COVID-19 : 85 % de ses activités, très dépendantes du tourisme et des contacts humains, ont été à l’arrêt. L’entreprise a pourtant traversé la tempête grâce à une double stratégie. « Nous avons acheté deux paires de lunettes », raconte Ignace. La première visait la survie immédiate : garantir des réserves de trésorerie suffisantes. La seconde regardait vers l’avenir. L’entreprise a investi massivement pour en sortir renforcée en 2022-2023. Cette vision tournée vers l’avant a donné aux collaborateurs une « énergie offensive » et une perspective vers laquelle tendre. Ignace reconnaît qu’il n’a pas été simple de concilier les besoins des collaborateurs et la perspective à long terme de l’entreprise. Il compare ce défi à un art martial : « La douleur a une direction. Si vous poussez contre la douleur, elle fait plus mal. Il faut s’en détourner, ne pas aller contre elle, et trouver une nouvelle direction. » Il souligne l’importance de donner aux collaborateurs une image honnête de l’avenir pour créer une dynamique dans les esprits. Le télétravail a également été abordé pendant la crise. Si la production a continué de tourner, le lien avec les autres est devenu un peu un angle mort. Jusqu’en octobre 2020, les collaborateurs pouvaient venir au bureau s’ils le souhaitaient ; l’accent était mis sur le résultat du travail plutôt que sur le lieu où il était accompli. Ignace utilise la métaphore de l’effet domino pour illustrer l’importance d’une direction claire et de sa mise en œuvre. « Si vous alignez cinq dominos, que vous poussez le premier et que les quatre premiers tombent mais que le cinquième est trop loin et ne tombe pas, vous n’avez pas 4 sur 5. Vous avez 0 sur 5. » Pour lui, le premier et le dernier domino sont les plus importants : ils représentent la clarté et la mise en œuvre. C’est le rôle des leaders de bien placer ces deux-là. Selon Ignace, l’essence d’une entreprise réside dans ses collaborateurs. La culture n’est « pas quelque chose d’écrit sur un mur, mais quelque chose qui vit dans les gens ». Le recrutement est un élément clé de la stratégie de Neuhaus, et l’adéquation d’un candidat avec la culture et les valeurs de l’entreprise pèse lourd. Pour prendre le pouls de l’organisation, il organise chaque mois des petits-déjeuners avec des collaborateurs de terrain et des magasins, afin d’entendre leur regard sur l’entreprise. En matière de gestion de la performance, Ignace estime que beaucoup d’organisations se concentrent trop sur le cadre, les processus qui encadrent le contenu, plutôt que sur le contenu lui-même. Il juge le modèle classique des évaluations annuelles dépassé et inefficace : c’est comme prendre une photo au lieu de regarder un film. Chez Neuhaus, ce type d’évaluation n’existe d’ailleurs pas. Neuhaus accorde une grande importance au recrutement et au développement d’une culture du feedback. Pour cela, les 50 principaux dirigeants suivent des séminaires, avec la conviction que seul celui qui est formable peut être formé, et seul celui qui est coachable peut être coaché. « Rien ne fonctionne si les leaders ne le font pas eux-mêmes. Il faut investir dans les personnes qui sont prêtes et qui le veulent », dit Ignace. Sur l’adaptabilité, Ignace évoque l’équilibre entre focus et flexibilité, avec l’image d’une maison : « Une maison doit avoir des fondations solides, mais aussi la souplesse nécessaire pour résister aux tempêtes et au vent. C’est pareil pour une entreprise. Nous devons rester concentrés sur notre direction, tout en restant assez flexibles pour composer avec les vents du changement. » Ignace souligne l’importance d’un storytelling positif, sans pour autant ignorer les aspects négatifs. Il évoque un profond changement culturel : « En quatre ans, 80 % des postes de direction ont été occupés par de nouvelles personnes. » L’équipe a ainsi dû passer de l’obéissance à l’autonomie. Pour lui, des objectifs clairs sont la pierre angulaire de la résilience : « Si les gens comprennent ce qu’ils construisent, ils trouveront la résilience. » Il plaide aussi pour un bon leadership, qui laisse place aux échanges informels et à un agenda qui n’est pas surchargé : « Un élément essentiel de la résilience, c’est de ne pas avoir un agenda plein. Un agenda plein n’est pas souhaitable. » Il met également en garde contre le danger d’une organisation surchargée : « Plus une organisation est occupée, moins elle est résiliente, car ses membres restent coincés dans le cadre obligatoire et n’ont jamais l’occasion de respirer. » Ignace puise son inspiration dans la fiction, les arts martiaux et des personnalités inspirantes comme Bob Verbeeck et Alexander Vandamme. Malgré l’intensité de ses centres d’intérêt, il privilégie le calme. Il cherche chaque jour des moments de tranquillité ; la cuisine a d’ailleurs remplacé le sport à cet égard. Il veille à ne pas « passer dans le rouge » et considère la vie elle-même comme des vacances. Cela implique de prendre les mesures nécessaires pour éviter le stress permanent, et de faire des choix fondamentaux quand la situation l’exige, au travail comme dans ses relations, pour trouver la paix et la détente.