Dans ce podcast, la Bean Greet Verhaest s’entretient avec Peter Michiels, Chief HR & Communications Officer & Chief Alignment Officer chez Elia. La discussion porte sur les figures clés qui, dans les organisations, peuvent amener les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Peter partage son expérience de Chief Alignment Officer et les défis d’Elia, gestionnaire du transport d’électricité. Peter explique que lorsqu’Elia a intégré sa filiale allemande il y a deux ans, deux entreprises locales fortes ont dû apprendre à collaborer. Il s’est vu confier la manière dont les personnes travaillent ensemble, ce qui a donné naissance à son rôle de Chief Alignment Officer. Elia assure le transport de l’électricité sur le réseau haute tension : elle achemine l’électricité de la production à la consommation et maintient l’équilibre du réseau en Belgique. Elia est aujourd’hui un groupe international, également actif en Allemagne, notamment dans l’est du pays, à Hambourg et avec des connexions vers la mer Baltique. Le groupe dispose aussi d’une activité de conseil qui met son expertise en gestion de réseaux électriques au service d’autres acteurs, en Europe, au Moyen-Orient et en Asie du Sud-Est. La conversation porte ensuite sur le programme « MAD » (Make a Difference), lancé par Peter. Son objectif : aligner la culture de l’entreprise sur sa vision d’avenir. Elia avait une histoire ancrée dans une gestion d’infrastructure prudente, axée sur la fiabilité et la prévention des erreurs, vu le caractère critique de ses installations. Mais cette culture freinait l’innovation et l’adaptation au changement. Le programme MAD visait à faire évoluer la culture tout en préservant l’expertise accumulée. À la question de savoir si la direction adhérait au programme, Peter répond que tout le monde reconnaissait la nécessité de changer. Mais les collaborateurs présents depuis 20 ans ou plus étaient tellement habitués à la culture existante qu’ils n’y voyaient pas de problème. Le CEO et Peter, tous deux recrutés à l’extérieur, ont apporté un regard neuf. Ils ont mené une enquête avec un taux de réponse impressionnant de 84 % : les collaborateurs étaient prêts à s’engager, mais ne savaient pas comment. Ils se sont aussi associés à un cabinet spécialisé en culture organisationnelle pour analyser les résultats et guider la démarche. Peter souligne l’importance du storytelling et d’une vision pour mobiliser les collaborateurs, en particulier les profils à forte formation d’ingénieur. L’entreprise a commencé par identifier des axes d’amélioration, les a traduits en comportements souhaités et a formulé des énoncés « de/vers ». Elle a par exemple mis l’accent sur le conflit constructif et le dialogue ouvert en réunion, pour aboutir à une vision partagée et à des décisions communes. L’équipe de direction est devenue un modèle des comportements attendus et s’est réunie en offsite pour réfléchir à la direction à prendre. La discussion aborde ensuite la pérennité du changement culturel et son déploiement dans l’organisation. Une fois le comité exécutif aligné et la communication clarifiée, tous les senior managers (environ 70 personnes) ont été réunis, et chaque directeur a présenté l’un des changements de comportement visés. L’idée était de laisser les collaborateurs les plus anciens formuler eux-mêmes les changements, pour toucher un public plus large. Au final, le cabinet de conseil n’a plus été nécessaire : les senior managers se sont approprié le changement culturel et ont conçu eux-mêmes un programme et des formations. Chaque chef de département est devenu formateur, ce qui entretient l’engagement et la vigilance autour de la culture souhaitée. Peter identifie deux axes pour la suite. Le premier consiste à se concentrer sur les processus complexes de l’entreprise et à donner à chacun le sens de son « impact », pour casser les silos et partager la responsabilité des résultats. Le second consiste à étendre le changement culturel au groupe international, pour montrer que malgré certaines différences culturelles, les équipes font face à des défis similaires et peuvent travailler ensemble. La conversation se conclut sur l’impact positif du changement culturel sur l’entreprise. La culture est désormais plus ouverte : les collaborateurs osent s’interpeller et le conflit constructif y a trouvé sa place.
Asseyons-nous et nous partagerons une tasse de conseils. Avec une cuillerée d’énergie et une dose d’idées pétillantes.
